Что такое акб в продажах

Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №77, 08/2018:

• Мобильный супервайзер
• Остаться на плаву: как дистрибуция спасла шоколадный бизнес
• Умные патроны «Нева Милк»
• 6 шагов к отказу от ценовой промоакции
• Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

Бонус торгового = ежемесячная стоимость подписки в $*2

Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

Результат
За 6 месяцев компания увеличила количество клиентов со 100 до 900, продажи выросли с $300 тыс. до $9 млн.

Более детально этот кейс и новые программы мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на международном бизнес-форуме КПД 2018 .

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №77, 08/2018:

• IR в Beluga Group: 19 вопросов о нейросетях для торгового аудита
• Как онлайн-продажа алкоголя повлияет на индустрию FMCG?
• Beluga: дорожная карта и результаты внедрения IR
• Как сделать IR зеркалом полки?
• Что мешает распространению цифромерча
• Как обойти систему контроля? 7 уловок полевых сотрудников
• Ferrero: краудаудит торговых точек
• ITOS: торговый аудит любым персоналом

Что такое акб в продажах

Аналитика продаж: 6 лучших методик

Дашборд Профитайзер

Чтобы узнать, какие товары приносят доход, а какие — убытки, что в тренде у ваших клиентов и от чего зависит спрос, нужно провести анализ продаж. Для этого используются разные подходы и методы. Рассмотрим самые эффективные из них.

Аналитика продаж – ключевой инструмент для определения прибыльных и убыточных товаров, анализа спроса, предпочтений клиентов и эффективности менеджеров и продавцов. Для проведения аналитики применяются различные подходы и методы, которые позволяют получить максимально полное представление о работе компании.

Аналитика продаж включает в себя множество параметров, среди которых: объем продаж в натуральном и денежном выражении, эффективность работы менеджеров и продавцов, окупаемость маркетинговых бюджетов, уровень складских запасов, показатели работы с клиентами на каждом этапе воронки продаж и рентабельность бизнеса в целом.

Комплексный анализ метрик позволяет принимать взвешенные управленческие решения, такие как изменение структуры отдела продаж, обновление ассортимента, оптимизация бизнес-процессов, корректировка маркетинговой стратегии и изменение штата персонала в торговых точках и на складах.

Регулярное проведение аналитики продаж является важным условием для оперативного выявления проблемных зон в работе компании и своевременного внедрения решений по их оптимизации. Поэтому, чтобы развивать бизнес успешно, необходимо использовать инструменты для аналитики продаж в полной мере.

Аналитика продаж: как провести анализ и собрать данные

Для успешного ведения бизнеса необходимо уметь анализировать данные о продажах. Это поможет определить, какие товары или услуги пользуются большим спросом, как меняется спрос на разные продукты и как влияют на продажи сезонные факторы, реклама и акции.

Шаг 1: сбор данных

• отчеты по продажам, включающие количество сделок, средний чек, выручку и прибыль;
• отчеты по продуктам или группам товаров;
• результаты работы каждого подразделения или менеджера;
• отчеты по реализации продукции в разных регионах — география сбыта;
• обратную связь от клиентов.

Шаг 2: сортировка данных

• для анализа динамики бизнеса понадобятся отчеты по реализации продукции за текущий и прошлый периоды;
• для оценки структуры клиентской базы — общее количество клиентов и информация по сделкам за отчетный период;
• для оценки спроса — статистика реализации каждой товарной группы за несколько равных периодов.

Шаг 3: аналитика

• объёмов продаж,
• динамики,
• структуры,
• ассортимента.

Дополнительно можно проанализировать эффективность каждой розничной точки для бизнеса с разветвлённой сетью продаж, эффективность каждого менеджера или оператора контакт-центра.
Для более эффективного управления продажами, необходимо проводить аналитику продаж. Она позволит узнать, какие продукты и услуги являются самыми востребованными, а также поможет выявить слабые места в работе компании.
Помимо основных параметров, таких как выручка, количество продаж и средний чек, необходимо проанализировать следующие факторы:

• эффективность каждой розничной точки — это важно для компаний с разветвленной сетью сбыта;
• эффективность каждого менеджера или оператора контакт-центра — такой анализ необходим интернет-магазинам и компаниям с дистанционной реализацией товаров;
• эффективность взаимодействия подразделений — это критически важно для сделок, в которых участвует несколько отделов, при многоступенчатом согласовании договоров, для компаний с многоуровневой структурой, собственным производством и сложной логистикой.

Аналитика продаж: методы и инструменты

Анализ динамики продаж

Анализ динамики продаж является важным этапом для определения тенденций и успешности бизнеса. Для проведения аналитики продаж необходимо сравнить данные текущего периода с предыдущими, чтобы увидеть позитивную или негативную динамику. Такие метрики, как выручка, прибыль, количество заказов и прирост клиентской базы, могут быть использованы для сравнения.

Для оценки динамики используется формула:

(Показатель за текущий период / Показатель за предыдущий период) × 100

Например, если вы хотите узнать, насколько выросла или упала выручка в 2023 году по сравнению с 2022 годом, то показатель за текущий период — это выручка за 2023 год, а показатель за предыдущий период — выручка за 2022 год. При этом динамика выше 100% будет позитивной тенденцией, ниже 100% — негативной, а 100% — означает отсутствие изменений.

Эта формула применяется для оценки эффективности всего бизнеса или отдельных торговых точек. Кроме того, диаграммы на ноутбуке помогают оценить равномерность спроса. Построение графика реализации товара за несколько месяцев или лет позволяет увидеть, как меняется спрос в зависимости от времени года, праздников и погодных условий.

Если спрос на товар падает, то можно использовать два подхода: увеличить интерес к продукту с помощью рекламы или скидок, или наоборот, уменьшить количество продукта и отдать преимущество более популярным товарным группам.

Аналитика продаж позволяет оценить эффективность бизнеса и определить направления его развития, что делает ее важным инструментом для любой компании.

Аналитика продаж методом ABC

Метод ABC является эффективным инструментом аналитики продаж для розничной торговли. Он позволяет определить долю каждой товарной категории в общем объеме продаж и выявить, какая продукция приносит основную прибыль, а какая — убытки.

Основной принцип метода ABC заключается в том, что 20% проданных товаров приносят 80% прибыли.

• определить прибыль или выручку от реализации каждого продукта;
• рассчитать долю каждой товарной категории в общих продажах;
• классифицировать продукцию на категории A, B и C, где категория A приносит до 80% прибыли или выручки (бестселлеры), категория B — до 15% (продукция с высоким спросом), а категория C — менее 5% (нерентабельная продукция).

Изучение структуры ассортимента с помощью аналитики продаж

Другим полезным методом аналитики продаж для оптимизации товарной матрицы является изучение структуры ассортимента. Он помогает выявить приоритетные группы товаров с наибольшей потенциальной доходностью и определить, как распределить товары по категориям.

Для проведения анализа структуры ассортимента необходимо рассчитать долю рынка, занимаемую каждой товарной группой, а также темпы роста рынка. Затем товары распределяются по четырем категориям: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» .

В категории «звезды» находятся наиболее перспективные товары, приносящие наибольший доход. Для этих товаров важно сохранять лидерство на рынке.

Категория «дойные коровы» приносит постоянную прибыль без необходимости вложений. Для сохранения дохода достаточно поддерживать реализацию этой группы товаров в текущих объемах.

Категория «трудные дети» имеет высокий потенциал, но принос
Некоторые товары приносят лишь незначительную прибыль, несмотря на их продажи. К таким товарам обычно относятся новинки и продукты для узкой аудитории. В этом случае возможна стратегия, заключающаяся в том, чтобы вкладываться в них в пределах текущих объемов, собирать статистику и затем принимать решение о том, следует ли продолжать инвестировать в эти продукты или исключить их из ассортимента.

В категорию «собаки» попадают продукты, которые не приносят прибыль и требуют постоянных вложений. В таком случае возможны две стратегии: полностью отказаться от продуктов данной категории или снизить активность инвестирования в них.

Структура клиентской базы: как аналитика продаж помогает оптимизировать процессы

Аналитика продаж помогает определить темпы прироста клиентской базы и проанализировать ее структуру. Для этого необходимо учитывать два ключевых параметра: общее количество клиентов (ОКБ) и объем активной базы (АКБ).

ОКБ включает в себя всех покупателей и заказчиков, кто хотя бы раз заключил сделку, а также потенциальных клиентов, готовых купить товар в ближайшее время.
АКБ — это количество клиентов, заключивших хотя бы одну сделку за отчетный период.

Процентное отношение АКБ к ОКБ отражает динамику заказов в разные периоды и степень проработки клиентской базы.

Дашборд (dashboard) Профитайзер предоставляет детальную аналитику по большому количеству метрик и визуализацию данных, а также помогает оптимизировать процессы.

В отделе продаж дашборд (dashboard) Профитайзер позволяет проанализировать данные и выявить необходимые действия для увеличения продаж.

Работа с клиентской базой В2В, удержание и развитие

Клиенты и база клиентов — это самое важное и ценное в любом бизнесе. Мы должны все время работать над:

• поиском клиентов
• развитием клиентов
• удержанием клиентов

Как только мы перестаем это делать мы сразу начинаем терять своих клиентов.

Клиентскую базу можно условно разделить на несколько категорий:

• Активные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор и осуществляются поставки продукции, далее АКБ.
• Потенциальные клиенты, это клиенты с которыми компания не работает, не имеет договора поставки, но понимает, что данные клиенты существуют и представляет интерес, далее ПКБ.
• Потерянные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор, но продаж нет по разным причинам (делистинг, испорчены отношения, ДЗ, проблема с возвратом и т.д.).

Целевые клиенты

Определение своего целевого клиента и точное знание его характеристик должно лежать в основе организации работы отдела продаж, т.к. именно от понимания того:

• как устроен клиент;
• как он принимает решения о покупке;
• как использует ваш продукт или услугу;
• как взаимодействует с конкурентами;
• какие предпочитает каналы коммуникации и т.д.

настолько эффективна и правильна будет устроена вся система продаж и маркетинга.

Именно по этой причине, любой консалтинговый проект начинается с изучения портрета целевого клиента, рынка, конкурентов и только после этого можно с увереннсотью предоставлять те или иные рекомендации.

Записаться на косультацию можно по телефону:

+7 (921) 648-68-04

Активная клиентская база

Основные вопросы, которые необходимо сформулировать для определения качественного развития КБ:

1. Каналы продаж и сегменты клиентов

Компания должна понять с какими типами клиентов она будет работать, например:

• интернет-магазины;
• ритейл;
• дилеры;
• конечные покупатели (В2В, B2C, B2G),

потому что у каждой из этих групп клиентов будет своя специфика по их конечным покупателям, номенклатуре, объему продаж, коммерческим условиям, способу коммуникации, частоте заказов, логистическим условиям и т.д. Имея понимание о клиенте мы можем разделить их по каналам продаж / типам клиентов и далее управлять ими.

Клиентов в каждом канале необходимо сегменировать на однотипные группы, например:

• по видам деятельности: типографии ФЛЕКСО, типографии ОФСЕТ, типографии ЦИФРОВЫЕ и т.д.;
• по размеру бизнеса, как минимум на ключевых клиентов и прочих и т.д.

Сегментация дает понимание того как работать не с одним клиентом, а с группой, что дает целый набор управленческих инструментов воздействия на рост продаж клиентам, основные:

• постановка задач по продажам отдельной номенклатуры отдельному сегменту клиентов;
• оценка маржинальности продаж по сегментам клиентов;
• автоматизация ценообразования по сегментам клиентов.

На практике часто бывает так: мы имеем однотипный подход ко всем клиентам, предлагаем услуги или товары, в которых клиент не нуждается или наоборот мы не предложим то, что ему необходимо в данный момент. При таком подходе КПД будет крайне низким.

При отсутствии сегментации клиентов невозможно настраивать автоматизацию работы с ними.

2. Иформация о КБ

Информация должна быть собрана в единый массив (CRM система, 1С, Excel и другие электронные носители), причем для внесения изменений или дополнений в информацию о клиенте должен быть только 1 способ или доступ и по определенному регламенту. Информация о клиенте должна быть интегрирована для всех пользователей согласно их позиции в компании. Недопустимо хранение информации о клиенте у отдельного менеджера.

На практике бывает: нужной информации по клиенту нет или не найти, информация уже устарела или неверна, ее недостаточно для планирования и работы. Информация разрознена и привязана к персоналиям, отсюда риски потери клиента, утечки ценной информации, ошибки. Вы постоянно возвращаетесь к одному и тому же списку, но с разной интерпретацией. При таком подходе КПД будет крайне низким, особенно в работе с потенциальными клиентами.

3. Сегментация клиентов по их потенциалу

Внутри канала (типа клиента) необходимо ранжировать клиентов согласно показателям прибыльность клиента и его потенциала. Как правило выделяют критерии:

• А клиенты с максимальной текущей прибыльностью и максимальным потенциалом;
• В клиенты с высокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом
• С клиенты с невысокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом;
• D клиенты с низкой текущей прибыльностью и низким потенциалом;
• Е клиенты с отрицательной прибыльностью.

Деление клиентов по АВСDE позволяет:

• понять источники роста объема продаж, определить наиболее значимых клиентов для развития бизнеса;
• определить клиентов, приносящих убытки;
• определить клиентов, от которых в наибольшей степени будет зависеть судьба бизнеса (закон Парето 20/80).

И главное, данное деление позволит определить степень усилий, которые вы будите затрачивать на работу с каждой из этих категорий. ( Матрица мероприятий по работе с КБ ) .

. ВАЖНО

В настоящее время очень мало компаний, которые по-настоящему могут работать на развите потенциала клиента, именно это может стать существенным драйвером развития продаж.

4. Стандарты вертикального развития клиента

Идеальный клиент. Например:

• розничный клиент: количество товарных категорий, количество артикулов внутри категории, размещение в пространстве магазина (в отделах) и на полке отдела, основное место продаж и дополнительное место продаж, специальная выкладка, размещение дополнительного оборудования, размещение POS материалов;
• интернет-магазин: количество товарных категорий и их глубина представленности, контент, способы продвижение в интернет;
• конечные пользователи: насколько удовлетворена их потребность товаром/услугой исходя из их видов деятельности, каков уровень сервиса, каков уровень лояльности клиента;
• В2В клиент: насколько закрыты текущие и возможные потребности клиента нашей номенклатурой, согласно его товарной матрицы или виду оказания услуг.

В противном случае, если нет четкого понимания как должен выглядеть идеальный клиент, каждый клиент будет идеальным, возможности, которые есть у клиента будут не использованы, соответственно КПД остается низким.

5. Инструменты для вертикального развития клиента

За счет чего мы добиваемся своих целей по развитию клиента:

• управленческие методы развития клиентов, когда мы знаем чего мы хотим добиться развивая клиентов мы ставим соответствующие задачи торговому персоналу, причем делаем это максимально подробно и в обязательном порядке контролируем на ежедневной /еженедельной /ежемесячной основе. В данном случае необходимо максимально применять технические средства как постановки задач так и их контроля;
• мотивация торгового персонала, как минимум по части показателей, но при этом данные показатели должны меняться с интервалом в 1-2, иногда 3 месяца, в этом случае вы закрываете весь набор показателей за обозримый период времени. При таком подходе торговый персонал вырабатывает навык и привычку по отношению к тому или иному показателю деятельности, этот навык будет обладать инерционным эффектом при смене фокусного показателя.

Важно в данном пункте это система и дисциплина, в противном случае мы никогда не достигнем максимума в работе с клиентом.

——————————————-


Потенциальная клиентская база

1. Список потенциально интересных клиентов

Не всех подряд, а только тех, которые относятся к вашему рынку. В том случае, если ваше покрытие уже достигло своего предела, то есть смысл раздвигать рамки. Зачем нужен этот список?

• знать емкость рынка, на котором вы работаете на основании этого можно строить долгосрочные планы развития (используя показатели среднего чека и количества активных и потенциальных клиентов);
• всегда иметь представление не только о количестве но и качестве этих клиентов, и направлять свои усилия в наиболее перспективных из них;
• как минимум один раз в год обновлять этот список, путем проведения сенсуса.

В противном случае, клиентская база будет неминуемо снижаться (это естественный процесс), источника новых клиентов у вас не будет, а те новые и неизвестные достанутся тем, кто проворнее вас.

Источников информации о потенциальных клиентах огромное количество (платных и бесплатных).

2. План активации потенциальных клиентов

Нужно не просто их знать, но и планомерно работать над активацией клиентов. У каждого менеджера должен быть план по активации клиентов, выполняя который он постоянно будет пополнять клиентскую базу.

Важно в данном пункте это система и дисциплина.

3. История контактов с потенциальными клиентами

История контактов важна самим менеджерам по продажам, т.к. в голове удержать все не возможно, а контакты могут быть 1 в месяц, квартал или даже год (во время договорной компании), важно не упустить нить встреч и договоренностей. Информации должно быть как можно больше, начиная от ФИО менеджера его контактов, пристрастий, ДР и т.д. другими, возможными ЛПР. Это важно, т.к. всегда найдется повод напомнить о себе. ДР, 23-е февраля, 8-марта, НГ и т.д.

В противном случае, вы можете стучаться в одну и ту же дверь, получать один и тот же ответ и снова по кругу. КПД подобной деятельности крайне низкое.

4. CRM истема

Управление взаимодействием с потенциальными клиентами при помощи CRM системы. Это лучший и самый эффективный инструмент в работе менеджера с клиентами. Сегодня без CRM не может работать ни одна компания.

. ВАЖНО

В блоке работы с потенциальными клиентами необходимо настраивать воронку продаж с применением CRM системы, только так можно добиться существенного повышения отдачи от менеджеров в виде притока новых клиентов, существенного — это значит не 3-5-10 и только, что в поле зрения руководителя, а 50-100 и даже 200, потенциальных клиентов может вести менеджер.

Потерянные клиенты

В каждой компании есть список потерянных клиентов, потеря клиентов, по тем или иным причинам происходит всегда, иногда можно потерять крупного клиента, а иногда перспективного.

Потерю клиента надо расценивать как урок, значит что-то было сделано не так, и извлечь из него пользу. При этом потерянный клиент не должен исчезнуть из нашего поля зрения, т.к. все меняется (люди, поставщики, условия и т.д.), стоимость же возврата его может быть значительно меньше чем поиск и активация нового. Важно напомнить или напоминать о себе в нужное время и, конечно, принести свои извинения клиенту. 1 и 3 п. по возврату потерянных клиентов аналогичен работе с потенциальными клиентами. Важно в данном пункте это система и дисциплина.

Вывод

«Золотой актив компании», продаж без клиентов не бывает. Если у вас бизнес связан с продажами клиентам B2B (розница) или B2В конечные потребители — бизнес (не частные лица), и вас интересуют вопросы развития продаж используя инструменты вертикального и горизонтального развития клиентской базы, Консалтинговая компания SalesB2B предложит вам набор инструментов для повышения отдачи от текущих клиентов и привлечения новых.

Ниже вы можете скачать файл с Матрицей мероприятий по работе с клиентской базой

ЧЕК-ЛИСТ для экспресс оценки работы с клиентской базой:

Активная клиентская база

1. Определены каналы продаж.

2. Есть рабочий список АКБ по каналам продаж, он содержит подробные сведения о клиентах.

3. Есть деление клиентов АВСDE по прибыльности и потенциалу в каналах продаж.

4. Определены приоритеты (стандарты) вертикального развития клиента.

5. Определены инструменты для вертикального развития клиент.

6. Есть целевое задание (день/неделя/месяц) менеджера по продажам.

7. Все сделки проходят через CRM систему.

8. В CRM системе настроена воронка продаж.

Потенциальная клиентская база

1. Есть список потенциально интересных клиентов.

2. Есть план по активации потенциальных клиентов.

3. Есть история контактов с потенциальных клиентов.

4. Все сделки по работе с лидами проходят в CRM системе.

5. В CRM системе настроена воронка продаж, котая разделена на этапы — стадии.

6. Все сделки по заключению договора с новыми клиентами проходят через CRM систему.

Потерянные клиенты

1. Есть список потерянных клиентов, выделен ТОП.

2. Есть план возврата потерянных клиентов.

3. Есть история контактов с потерянными клиентами.

4. Весь план действий и результатов отражен в CRM системе.

ЭФФЕКТ от реализации методик предложенных Консалтинговой компанией SalesB2B

1. Стабильный приток новых клиентов.

2. Активные клиенты отгружаются на регулярной основе.

3. Есть система оценки эффективности работы с клиентской базой, показатели: маршрут, % визитов, % покупок и т.д.

4. Определены приоритетные направления вертикального развития клиентов. Сформулированы задачи и есть оценки эффективности.

5. Клиентская база актуальна, информативна, систематизирована, сохранена.

• Подбор персонала
• Бизнес-коучинг
• Консалтинг для отдела продаж и закупок
• Делимся опытом
• Рабочие инструменты

Новости компании

Описание бизнес процессов ОЗ и организационные документы (шаблоны, примеры) уже доступны на нашем сайте. Изучайте, скачивайте, применяйте.

Отдел закупок после февраля 2022, самое актуальное в разделе ЗАКУПКИ



Статья: « Как спасти клиентскую базу от кражи со стороны сотрудников»

Клиентская база — часто это самый дорогой и единственный актив компании, который нарабатывается годами с затратами усилий и ресурсов.

При этом часто бизнес компании устроен по достаточно простой схеме, получил заказ у клиента, транслировал его производителю тот изготовил и поставил в ваш адрес, а вы транслировали его своему клиенту, заработав на этом определённую сумму денег.

Или, например, вы работаете на рынке услуг, которые могут не отличаться от услуг, оказываемых вашим конкурентом. Главное в вашей модели – это наработанная клиентская база, которую вы старательно поддерживаете и подпитываете. Ваш клиент работает с вами, потому что ему это удобно, отношения уже сложились, но в один прекрасный момент он может получить на e-mail аналогичное предложение, но на «3 копейки» дешевле.

Откуда оно взялось? Ответ прост, сотрудник, который уволился 2 месяца назад зарегистрировал ИП, создал сайт, залил базу клиентов и организовал рассылку с предложением, а может и проще устроился к конкуренту со своей базой и базой своих коллег, т.к. имел доступ и перед увольнением скопировал ее.

Не приятно, не правда ли, но происходит очень часто.

Что можно порекомендовать в данной ситуации:

1. Разделить информацию между сотрудниками

В том случае, если один и тот же менеджер занимается приемом заказа и его исполнением через закупку у производителя, необходимо разделить эти две функции между менеджерами, т.к. до этого момента он один занимался всей цепочкой, а их было минимум двое, то разделение будет 1 к 1, т.е. один продает, а другой закупает. Конечно базы у них разделены и не связаны между собой.

Сопутствующим эффектом может стать экономия на сотрудниках, т.к. количество операций на каждом из них уменьшится, а специализация увеличится, что приведет к росту компетенций, а значит и КПД. Кстати платить этим сотрудником так же будите разные деньги.

2. Обязать сотрудников хранить тайну

В этом случае вам необходимо подписать соглашение о неразглашении информации о клиентской базе с каждым сотрудником. За нарушение соглашения предусмотрите ответственность, в т.ч. в виде увольнения по статье ТК. Для чего необходимо разработать политику по работе с конфиденциальной информацией и обязать сотрудников проходить тестирование на знание этой политики, это необходимо, во-первых для напоминания сотрудникам о важности мероприятия, и во-вторых для сбора информации на случай разрешения спорных ситуаций в суде.

3. Разграничить права доступа

В дополнение к п.1, для защиты информации необходимо разграничить права доступа к данным о клиентах в учетной системе в соответствии с сегментацией клиентов и принятом в компании принципом закрепления клиентов за менеджерами.

Разграничить доступ к подготовленным коммерческим предложениям и документации по проектам, прайс-листам и другой коммерческой информации. В зависимости от исполняемой роли и должности сотрудники не видят того, что происходит у других. Полная картина доступна лишь руководителю. Это уменьшает соблазн использовать или украсть чужую информацию. А если данные пропали, у службы безопасности есть список тех, кто имел доступ к документам по тем или иным клиентам.

4. Предоставить права администратора только IT-службе

Учетные записи сотрудников не должны иметь прав администратора. Работники не должны иметь возможности самостоятельно устанавливать программы и приложения.

5. Закрепить каждого клиента за несколькими сотрудниками

С каждым клиентом могут взаимодействовать несколько сотрудников разных уровней принятия решений. Например, помимо продавца с клиентами работает менеджер, ответственный за представление сервиса. Регулярные встречи с заказчиком проводит руководитель соответствующего направления, он же решает возникшие проблемы.

Или, например, с новым клиентом начинает работать один сотрудник, а после нескольких отгрузок, клиент передается другому менеджеру на текущее обслуживание, как правило это совершенно разные психотипы и в большенстве своем вторые не способны монетизировать знания о клиентах, с которыми работают.

6. Разработать матрицу рисков

Необходимо определить матрицу рисков, которая оценивает возможные последствия, вероятность ущерба и его величину, дает возможность сопоставить потенциальный ущерб с затратами на его предотвращение. Оценка позволит применять простые решения, когда необязательно прибегать к дорогим и сложным методам. Ведь на рынке есть разные инструменты информационной защиты компании:

• отключение USB;
• удаление драйверов для сторонних носителей;
• контроль печатных устройств;
• внедрение систем автоматизированного слежения за компьютерами.

Юридическая сторона вопроса. Основные инструменты защиты — соглашение о конфиденциальности, ограничения прав доступа, управление контактами. Они не имеют юридических последствий. Вопрос вызывает только слежение за компьютерами сотрудников. С юридической точки зрения все правильно. Компьютер — средство труда, и работодатель вправе контролировать, как оно используется и в каких целях. Но во избежание двойных трактовок и юридических недоразумений внесите информацию о слежении в трудовой договор.

Моральная сторона вопроса. Осознание того, что все его действия контролируются, мобилизует сотрудника и уменьшает возможность злоупотреблений. Но отсутствие доверия негативно сказывается на лояльности. Инструменты защиты клиентской базы должны быть органично вписаны в корпоративную культуру компании.

Прибыль планируем, а что контролируем? Метрики для отдела продаж пищевого предприятия





Цель любой коммерческой организации – личное обогащение собственников, через извлечение прибыли из деятельности компании. С этим никто не спорит. И то, что цель деятельности – прибыль, тоже все управленцы говорят в один голос. К сожалению, для собственников, прибыль далеко не всегда является объектом планирования. Зачастую она рассчитывается по факту, по итогам истекшего периода. А планируются совсем другие параметры. Как известно, получаем то, что планируем и контролируем. Давайте рассмотрим, какие параметры нужно контролировать в коммерческой службе, чтобы достигать ожидаемого собственниками роста прибыли.

Приведенные ниже метрики рекомендуем рассматривать в качестве составляющих системы мотивации. В этой статье мы рассмотрим три ключевые метрики для отдела продаж. Метрик отдела маркетинга коснёмся в следующем номере.

Метрика 1 «Выручка»

Самая очевидная метрика, без которой не обойтись. Контролируется практически всегда. Для мотивации рекомендуем использовать не процент от выручки, а фиксированный бонус за выполнение плана по товарным категориям или отдельным продуктам.

Почему нельзя обойтись одной метрикой? Ведь кажется, что она самая важная – растет выручка, значит и прибыль! Зачастую – совсем не так. Если мы ставим коммерсантам единственную задачу «Рост выручки», то толкаем их на неверную дорогу. Как и все мы, менеджеры по продажам предпочитают идти простым и быстрым путём, нежели чем долгим и сложным. И для этого, самый массовый (обычно – низкомаржинальный) продукт отправляется в наиболее «качающий» канал – это федеральные сети среднего сегмента и формата «дискаунтер».

Очевидно, это приводит к резкому росту объемов продаж на десятки процентов. Коммерсанты получают благодарности и бонусы. Но когда финансисты считают результаты работы с учетом бонусов, промо-акций и т.д., то финансовый результат может быть не столь радужный, если не негативный.

Метрика 2 «Активная клиентская база (АКБ). Количественная дистрибуция»

Чем уже АКБ и чем меньше каналов дистрибьюции – тем дороже достается прибыль, тем менее стабильно ведут себя продажи. Самая драматичная ситуация создается, когда предприятие львиную долю продаж осуществляет через федеральные сети, а менеджер по продажам невольно начинает шантажировать свою компанию «нет промо – нет объема».

Рациональная структура продаж по выручке:

Канал продаж

Доля в выручке предприятия

*- без учета предприятий, для которых фирменная торговля – один из ключевых каналов дистрибьюции

Расширение АКБ – весьма очевидная метрика, чем в большем количестве магазинов представлен ваш продукт, тем больше будут продажи. Ограничивать продажи какими-то каналами – не рационально.

При кажущейся простоте, наращивать число торговых точек лучше соблюдая некоторые рекомендации:

Шаг 1. Перед началом мероприятий по развитию АКБ необходимо провести перепись торговых точек на вашей домашней территории, сделать так называемый «сенсус». Сделать это необходимо ДО расширения территории продаж. Перепись торговых точек необходима, так как руководство предприятия убеждают, что «мы есть везде», а по факту проведения сенсуса выясняется, что фактическая представленность – чуть больше 50%. Сенсус дает основу для расчета уровня количественной дистрибуции.

Шаг 2. Разделить всю территорию на районы по менеджерам. В районах рекомендуем группировать от 80 до 150 торговых точек. Количество торговых точек на районе определяется процентом проникновения сетей – чем больше сетевого формата, тем больше точек может входить в район. Более 150 точек на менеджера назначать не эффективно, так как мы планируем выйти на среднюю посещаемость магазина раз в две недели. При распределении торговых точек «район-менеджер» мы базируемся не на текущей АКБ, а на результатах переписи.

Шаг 3. Рассчитать процент текущей дистрибуции по районам: отношение числа сегодняшних покупателей к общему числу торговых точек по переписи.

Шаг 4. Назначить план на следующий месяц, индивидуально для каждого района по приросту числа торговых точек. Есть метрика!

Шаг 5. Ввести планы по приросту в систему мотивации торговых представителей (менеджеров). Вес пункта по приросту торговых точек должен составлять не менее 25% от общего дохода сотрудников.

Расчётный темп «подключения» новых торговых точек – 20 магазинов в месяц. Ожидаемый темп подключения очень зависит от текущего уровня дистрибьюции. Очевидно, что подключать новые точки при уровне дистрибьюции 80% сложнее, чем при 50% — остается меньше доступных точек.

К развитию клиентской базы на новых территориях рекомендуем приступать только после достижения целевых показателей на домашнем рынке.

Целевой уровень количественной дистрибьюции на домашней территории – минимум 90% при условии, что вы производите ассортимент, входящий в базовую корзину массового потребителя (батоны, основные ржано-пшеничные хлеба, вареные колбасы, цельномолочные продукты). Очевидно, что если ваше предприятие специализируется на особенной кондитерке, деликатесных продуктах — целевой процент дистрибьюции должен определяться от числа магазинов, в котором такой ассортимент может быть востребован.

Планирование количественной дистрибуции – задача отдела маркетинга. Достижение целевых показателей – задача отдела продаж.

Ожидаемый прирост продаж пропорционален проценту прироста АКБ, с понижающим коэффициентом 0,5-0,7.

Метрика 3 «Пенетрация минимальных ассортиментных матриц (ММЛ) / Minimum Must List (MML). Качественная дистрибуция»

Минимальная ассортиментная матрица – перечень продуктов предприятия, которые обязательно должны присутствовать в каждой торговой точке определённого формата. В матрицу входят продукты с обязательным соблюдением двух критериев:

1) Рентабельность для предприятия;

2) Привлекательность для торговли (уходимость с полки).

Например, если предприятие выпускает очень популярный, массовый продукт (батон нарезной, хлеб Столовый) – привлекательный для торговли, но рентабельность его крайне низка, — то этот продукт не попадет в минимальную матрицу. Это не означает, что такой продукт не надо продавать / производить. Дело в том, что обычно такой продукт не требует особых усилий со стороны службы продаж, — «продает сам себя». А значит, он не должен находиться в матрице, — метрике службы продаж.

Разрабатывают ассортиментые матрицы в отделе маркетинга. Каждый бренд менеджер делает предложения по своей товарной категории, руководитель службы создает общую ассортиментную матрицу для предприятия.

Процесс внедрения матриц – «от простого к сложному». Мы рекомендуем начинать с самой простой матрицы и при ее внедрении в более чем 80% АКБ переходить к следующей. Сложно внедрять сразу все матрицы.

Шаг 1. Определяются форматы торговых точек по существующей клиентской базе. Очевидно, что форматы минимальных матриц для ларька и супермаркета – разные. Вся активная клиентская база предприятия должна быть разделена по форматам торговли. Разделяются форматы обычно по площади полочного пространства и способу торговли: самообслуживание или торговля из-за прилавка. Приемлемое количество форматов от 3-х (меньше неэффективно), до 5-ти (больше – сложно). Для фирменной торговли (если она есть) всегда разрабатывается отдельная матрица. Для крупных локальных или федеральных сетей разрабатываются специальные матрицы.

Шаг 2. Разрабатываются ассортиментные матрицы для каждого формата. Для корректного формирования матриц необходимо для каждой товарной категории провести аналитику по матрице «ВАТЕЛЬ» (аналог БКГ матрицы, но учитывающий вместо внешних параметров, внутренние: рентабельность, объем продаж, среднесуточную уходимость единицы продукта из одной торговой точки. Так как приоритетным критерием для попадания в матрицу продукта является его маржинальность, то естественным образом в матрицы попадают не самые дешевые продукты предприятия. И это не нравится службе продаж – к этому нужно быть готовым.

Шаг 3. Определяется текущая степень представленности матриц по форматам торговых точек для всей АКБ предприятия. Метрика готова!

Шаг 4. Разрабатывается система мотивации для службы продаж по расстановке матриц. Руководитель службы продаж определяет текущий уровень представленности для каждого менеджера и разрабатывает адресные программы по расстановке матриц на месяц. По окончании месяца анализируются результаты, при необходимости корректируется матрица и план на следующий месяц.

Внедрение минимальных ассортиментных матриц – один из наиболее сложных процессов на предприятии. Процесс весьма трудоемкий и встречающий наибольшее сопротивление. Наградой является гарантия быстрого и наглядного эффекта,- роста продаж маржинальных продуктов, уже через квартал после начала работ по матрицам.

Роман Калинин
Директор ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

Похожие публикации:
1. Как включить печку на ниссан икстрейл
2. Как выглядит эмульсия на щупе
3. Как самому подключить противотуманные фары
4. Москвич 3 почему такой дорогой